中国保险网2月22日讯 去年以来，数字服务优势更加明显，各险企纷纷推出数字化产品。除了展示产品能力，其主要作用是提供一站式客户服务。网上业务不仅降低了客户服务成本，还提高了客户业务处理效率，确保了PICC、中国人寿、太平洋保险等几家传统保险公司在疫情影响下仍能占据市场份额前十的位置。保险的本质是保障，说到底是为人民服务的业务。互联网保险要以用户为中心细化，才能实现价值增长。保险业的蓬勃发展离不开满足客户需求、降低成本和提高效率，因此保险业的数字化迫在眉睫。
近年来，我国互联网保险发展呈现曲线波动。2012-2015年，互联网保费规模迅速扩张；经历短暂调整期后，2019年恢复发展态势；新冠肺炎疫情加速了保险线上化影响，2020年互联网保险保费规模有望突破3000亿元。着眼未来，随着居民保险意识的增强和年轻化、知识化保险消费群体占比提升，互联网保险市场规模仍将继续扩大。
互联网保险发展所经历的波动，主要受监管政策影响所致。政策规范给互联网保险行业发展带来了短期“阵痛”，但长期看，调整后的互联网保险行业正迎来更加健康的发展环境。同时，数字化转型下的保险科技进步，也不断弥补线上复杂保险产品销售能力的不足，解决客户服务体验不佳等问题，成为助推互联网保险发展的坚实臂膀。
当前，大力发展数字经济，加速产业数字化、数字产业化是中国经济高质量发展的战略选择。随着数字技术变革持续引入，保险行业竞争格局加速重构，拥抱新技术，实现数字化转型是大势所趋。数字化转型是通过一系列数字技术应用与创新，实现组织架构、业务模式、内部流程改造的过程。作为行业告别人口红利，出现增长瓶颈的应对手段，保险数字化转型有着深厚的变革基础和广阔的发展前景。
从实践层面看，面对科技发展新趋势，领先险企通过积极实施数字化、科技化战略，全方位、多领域、全链条推进转型升级，对内深耕专业加快创新，对外客户驱动打造生态；处于发展阶段险企也结合自身实际，通过增强内生动力、借助跨界合作等多种方式，在数字化改造方面持续探索，保险行业数字化转型呈现“燎原”之势。
从数字化转型理念入手
对保险行业而言，数字化转型本质不是技术项目，而是业务转型，是新一代信息技术驱动下的业务、管理和商业模式的深度变革。这其中，技术是支点，业务是内核。作为企业级战略，企业领头人应充分认识到推进数字化是全公司、全员的事，做好统筹谋划、前瞻布局。要在公司内部开展一场“心智革命”，从战略、文化、组织等关键领域强化数字化转型思维，让数字化理念深入人心。一方面，建议由公司领导牵头，所有部门共同参与和制定公司数字化转型发展规划，形成数字化顶层设计；另一方面，在战略指引下设计阶段性推进路径和实施方案，构建与之匹配的组织架构和管理机制。
数字化转型需要开放的、合作的平台载体。随着更多互联网科技企业“入局”，数字化变革正打破行业边界，为保险“扩面提质”创造更大空间。在数字化转型助力下，保险公司受平台和生态系统影响越来越大，迫切需要保险企业、科创企业间建立平等、开放的合作平台，完善信息沟通机制，在不断交流、碰撞中提高保险行业“数商”。
从这个意义上，对保险科技及周边企业而言，最好的行业变革就是合作。实践表明，很多传统企业都欢迎并愿意借助科技手段，利用已有技术、经验助力数字化变革。如传统家电行业推进的智能化改造、传统运输行业借助实时传感、监控系统等，降低风险发生率等。这些都是保险公司可以积极争取、开展合作的对象。
围绕产品服务快速迭代
数字化转型将持续提升互联网保险产品开发与服务效率；快速迭代作为互联网保险发展的一大特色，将更加明显。要在跨界竞争中保持优势，保险公司一方面需要守住“持牌机构”的产品设计、开发优势；另一方面，也要学会应扬长避短，通过“干中学”，搭建面向互联网的组织架构和管理制度，打造产品、服务快速迭代创新能力；通过个性化、多种类、极致体验的产品服务，实现与客户深度黏合。
围绕产品服务快速迭代，保险公司原有“竖井式”管理架构正在被高效、扁平、结果导向的数字化管理架构替代或部分替代；更快速和“结果导向”的考核机制，将取代传统“面向过程”的考核激励机制；具有数字化复合能力的专业人才甚至计算机系统，将取代过去基于个人经验积累的岗位，系统性的组织架构调整亟须提上议程。结合不同类型公司发展情况，提出以下建议：
大型集团企业可成立互联网保险公司或保险科技子公司，建议将原有互联网业务部门和IT部门市场化，建立新的闭环数字化架构，并实现向集团进行科技输出，避免数字化创新与传统利益之间冲突。
中型或者数字化战略明确的公司，建议成立数字化领导小组和委员会，设置专门数字化转型预算，开辟数字化项目绿色通道，在组织文化层面鼓励员工创新。
对于大部分中小型公司，考虑成本压力，可依托具体项目，与科技型企业建立项目合作小组，匹配相应激励手段，以目标导向更低成本地尝试数字化转型。
选择合宜的数字化转型路径
保险公司应认真审视自身角色和业务模式，评估与其他行业参与者的合作机会，在自建/自主研发模式、战略性投资前沿科技公司模式和外包/向第三方外部技术服务商采购模式中选择：
对处于发展成熟期的保险集团，建议将科技赋能赋予独立科技子公司，对底层科技如智能算法、区块链技术等深入研究、积极试点；结合集团各子公司业务需求，先聚焦价值链赋能，进而谋求业务模式重构、组织架构重整。同时，通过投资、孵化保险产业链的科技企业，如健康管理、互联网医院等，打造集团内价值链闭环。
对具有一定规模和数字化发展战略清晰的公司，建议从“自下而上”和“自上而下”两个层面探索科技赋能路径，一方面选择在公司层面明确数字化战略路径，持续关注、提升公司数据治理能力建设；另一方面结合公司基础，复制有成功案例的技术方案以直接应用，并在中短期内做出成效。
对战略定位不明确、还处于发展阶段的中小公司，鉴于数字化转型投入周期长、见效慢，需要海量数据(603138,股吧)支撑特点，建议选择合作开发道路，通过直接采购或采购后根据需求定制开发等方式，从条线管理和业务需求角度，更有针对性、更低成本满足中短期业务发展需要，走“轻资产”道路。
面对数字化转型大潮，大集团公司可以“高举高打”、形成闭环；中小保险公司则要学会“抱团取暖”、共建生态。应当明确，生态打造不仅仅是大公司的，中小公司也能在垂直细分领域成为重要一环。置身数字化转型汪洋大海，中小险企只要团结起来开展合作，深耕价值链环节，共同推进技术研发和应用，才能立住脚跟，不断寻求突破。
由于保险业的特殊性，它拥有大量的用户数据和信息。保险公司普遍持有丰富的第一手用户信息，来源复杂，计量标准多样，企业很难绘制用户画像。因此，需要建立几个仓库来完成离线数据的在线管理。比如平安、中国人寿、太平洋、中安等保险公司将线下信息转为线上，实现数据的快速流动和调用，通过补充线下数据实现全景用户画像的构建。除了实现离线数据的在线迁移，在线数据在数字时代尤为重要。用户行为数据对于保险平台在互联网时代全面了解客户具有重要价值。大数据时代，只有充分利用用户数据，才能在大浪淘沙中立于不败之地。